在2019年1月5日落幕的“伯乐新声 · 伯乐智库年会暨‘中国好伯乐’颁奖典礼”上，沪江集团合伙人、人力资源副总裁翁卓谞女士获得了年度“卓越人力资源管理者”称号。作为伯乐会发起的中国人力资源业界年终大选,奖项旨在表彰代表着国内外人力资源管理转型、创新与实践领先水平，为推动人力资源管理发展做出了突出贡献的HR管理者。
近日，翁女士接受了伯乐会的独家专访，在访谈中畅谈了十几年来HR职业生涯的感悟，分享了对人力资源变革转型的洞见与体会。
▲受访嘉宾：沪江集团合伙人，人力资源副总裁翁卓谞（Susan Weng，下文称Susan）
寻求突破：在新的舞台上拥抱创新挑战
伯乐会 :“您个人职业的发展经历大概是怎样的？曾经历难忘的转型时刻吗？”
Susan :“我的职业从履历上来看挺简单的，03年大学毕业后就进入了宝洁。在宝洁待了12年，15年7月份的时候加入沪江。最大的转型应该就是从宝洁跳槽加入沪江的时候。离开一个日化类消费品的全球巨头，加入到一家互联网教育的本土企业，无论从行业跨度还是企业规模来看差别都很大。很多人也问我，当时在宝洁已经工作了12年，宝洁看上去也不错，为什么会想要离开呢？
宝洁是有轮岗制的，在宝洁的12年里我差不多每两年就换一个岗位，国内外的部门都待过，过程中体验了很多，个人成长得很快。所以我非常感谢宝洁，这个公司就像黄埔军校一样，有着非常扎实的人才培养体系，人力资源管理体系相对全球来看也是走在前端的，每年都会被评为最具领导力的公司。虽然在宝洁有很多成长的机会，但我发现我的学习曲线越来越趋平。我希望寻求一些新的突破和成长，特别是到快速发展的互联网行业中学习一些新的东西，适逢其缘，便来到了沪江。”
伯乐会 :“这次职业转型中有遇到哪些挑战吗？从外企转到民企有哪些相同或不同的体验？”
Susan :“相比其他行业，人力资源的突出优点是行业对其的限制不大。从日用快消品行业转到互联网教育行业，虽然公司的状态、规模乃至HR管理的内容都有较大差异，但比较幸运的一点是，从宝洁到沪江后，HR管理的很多底层逻辑是趋同甚至一致的。比如说在宝洁特别强调说对人的尊重和平等，特别强调‘诚信互信’，强调要有‘敢做第一’的信心和要求，这些东西都存在于我们价值观中；而沪江的价值观和宝洁的价值观在很大程度上是一致的。沪江的核心价值观是‘求真务实，志存高远，产品为王，用户至上’，始终围绕着产品用户来做我们所有的事情。宝洁和沪江的价值观体系都围绕着‘以产品为中心’，这种价值观的一致性是让我能够快速适应转型，并依然热爱和开心工作的一个很重要的原因。
当然，宝洁和沪江两家公司毕竟处于不同的发展阶段，转型之后的挑战还是不少的。让我感触最深的就是宝洁的执行体制。历经180多年的发展，宝洁已然沉淀了非常多的管理体系，工作机制相当健全和成熟，但这同时也意味着‘机制’留给人做判断和决策的空间不太大。身处其间，更多时候需要我们去‘按部就班’地顺着体系的要求去工作；如果有新的创意或突破性的想法，则需要层层审批，从创意到落地执行需要经历很长的过程，这是当时遇到的主要的问题。
在沪江则是另一种体验，公司正处于高速发展的阶段，本身没有太多的体系积淀，业务又在不断拓宽，整个行业也在快速发展，所以在过去三年中我们做了非常多的组织结构变革和机制的调整优化。在这里，更多的是思路和创新方面的挑战。
尽管宝洁的工作粘度和空间是受限的，但是失败的概率和风险是相对较低的，因为从审批到执行可以找到很多人去支持你，这样确保了成功率，亦分担了风险。但在沪江这边很多时候都要靠自己，在情况不明确不清晰的情况下，就需要做一些判断和决策，或者先配定方案，然后在实践中不断地优化调整，有的时候，有点像在高速上换轮胎的感觉。但总体来言，在沪江其实有更多的发挥空间，会有更多的创新尝试。”
赋能：多级提升，落实选人机制
伯乐会 :“在吸引和保留人才方面，企业的雇主品牌发挥着重要的作用，沪江在这方面是如何发力的？”
Susan :“雇主品牌本身就是想要营造一个品牌的内核，而不只是为了宣传而宣传，着力打造和展示企业雇主品牌的独特之处更为关键。
除了常规的宣传方式外，我觉得打造雇主品牌更多的是要落实到选人的机制上，归根结底是要注重员工的感受。目前我们有30%左右的员工都是由内部员工推荐的，那为什么他们要推荐自己的亲朋好友加入沪江呢？是因为他们认同公司，认同公司的价值观和工作环境。包括离开的员工，如果他们对沪江一致评价都很差，这也是对雇主品牌的一个损害。只有自己的员工对公司的感受好，才会愿意帮你做推荐。雇主品牌里很重要的一点就是‘口碑’，要让员工发自内心地认可公司的方方面面，这需要很多细节方面的工作来配合，我们也一直通过优化选人机制，同时通过企业文化和价值观的宣贯落实，配合内部员工福利活动等，强化雇主品牌。”
伯乐会 :“人才的发展很大程度上取决于管理人才和领导者的作用，在领导力建设方面，沪江是如何做的？”
Susan :“对于管理者的培养，我认为应当结合实际团队的状态和需求来看，总体来说可以分为三层，第一层是高管，第二层是核心的中层管理骨干，第三层是基层的管理者。
不同员工对能力诉求的优先级是不一样的，对于基层的主管来说，优先要考虑的是掌握团队管理的方法，深化对主管角色的认知与实践。所以我们目前对基层主管开设了专门的课程，还制作了一批优良的微课，方便他们随时学习。
作为团队的核心，中层管理者大多已有了独立的一条业务线，所以他们需要更多的是提升和打磨自身的管理技巧。我们做了一个有针对性的领导力提升项目（C2领导力计划），将团队中的核心骨干聚集在一起，制定从领导力到各方面管理力创新等等的一系列课程，并深入结合业务组织许多场景式的讨论，从多个维度帮助中层管理者了解和掌握更多管理技巧，实施下来还是很有效的。
对于高层管理者来说，我们有一个类似‘CEO预备班’的项目，平时也会为高管们提供许多在外面参加高端课程或者论坛的机会，并邀请他们学习回来后在小团队内进行分享等等。”
着眼未来：打造互联网企业人资管理标杆
伯乐会 :“在加入沪江后，您对整个人力资源管理团队的构想是怎么的呢？在体系与部门建设方面有没有一些经验可以给我们分享？”
Susan :“在沪江人力资源管理发展之初，我们做得更多的是人力资源体系的构建。因为在之前公司的人比较少，人与人的关系很近，就像在一个大家庭里相处一样。这种‘family’的氛围在团队发展初期是比较好的，但是‘大家庭式’的环境最主要的问题就是职责不清，人事管理的各个方面都存在着太多拎不清的地带，专业化和系统化较差。
在逐步开始人力资源体系化、专业化构建过程中，我认为想清两个前提问题非常关键：第一个，我们希望自己能够成为一个什么样的HR？我加入沪江的时候，公司的员工比较少，当时HR比较强的是招聘，这是所有互联网公司比较相通的一个情况。因为为了适应快速发展的需要，就得招聘到足够多的人。那时大家看待HR部门，大多都认为只是一个服务部门，主要职责就是招聘和发薪，存在感弱。对于HR团队自身而言，我们希望自己能成为怎样的HR呢？没有想明白这个问题，后续的体系化构建其实是没有方向和目标的。这时候团队是需要信心的，需要把自己放在一个更正确的位置上去定位自己的价值。所以我提出，沪江HR的远景是成为中国互联网企业人力资源管理的标杆。我们要让自己不仅是个支持部门，还需要成为一个赋能组织和业务的战略部门。
第二个关键的问题——作为HR，我们存在的意义是什么？对于互联网公司来说，最大的成本就是人，最大的资产也是人，激活人的价值是我们很重要的使命。所以，我们所定义HR部门的使命是不断提升和优化我们的人才，组织和文化，使其成为沪江的核心竞争力。我们知道，要实现以上愿景和使命，需要一个漫长而艰苦的过程，而且也会受到各种内外部市场环境，业务战略等方面的影响。但我们一直在努力，对HR人才和队伍的建设也一直在进行，我们希望打造的是一支‘专业，皮实，进取，共赢’、能打硬战的HR团队。”
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伯乐会，让HR创造更大价值。专注于人力资源管理与领导力发展，汇聚众多知识广博，能力精深的智库专家，是全球领先的人力资源共享平台。通过赋能与智慧共享，持续为个人与企业提供人力资源管理的优先实践与创新理念，推动HR成为赋能者。伯乐会创立于2011年，总部在上海，目前已设立5个区域分会：江苏分会，浙江分会，西南分会，华中分会，华北分会。每年在全国举办200余场专业活动，覆盖所有一线城市及成都，杭州，重庆，武汉，苏州等10余个“新一线城市”。截止2018年，已经拥有1680家知名企业会员，90%的省份都有伯乐会的会员单位。每年参与活动的HR与管理者超过2万名。
来源: 伯乐会新媒体
