Glocal Learning | 九年 8000 人海外团队，隆基绿能的海外人才体系拆解

2025年，隆基绿能马来西亚的员工数突破8000人。从2016年的570人到8000人，不过九年时间。

但更引人注意的是另一个数字——在这8000人中，99.9%不是中国人。从单晶硅片到电池再到组件，一整条全产业链闭环的运营，几乎全部由马来西亚本地团队完成。

▲隆基马来西亚丹戎马林9MW工商业分布式发电项目

这不是数字游戏。对一家中国科技企业来说，这是一个"反常识"的选择：绝大多数中国公司出海，第一反应是"派自己的人去管"。隆基的选择是——从一开始就去本地找对的人。

在光伏行业占据全球80%以上产能的今天，中国科技企业的产品已经抵达世界每一个角落。但"产品走出去"和"人能走出去"是两回事。隆基绿能副总裁李文学在雪兰莪工厂投产时表达过一个观点，或许点破了这个行业最深层的命题：全球化不只是建厂，更是建能力——建人的能力。

三个"不"的困局

中国科技企业出海，在"人"这件事上，几乎都踩过同一个坑。

派不出。 这是一个被忽略多年的硬问题——谁愿意去海外？愿意去的人能力够不够？能力强的不愿去，能力弱的去了也扛不住

管不住。 总部遥控的节奏，在海外完全失效。会议时差、文化断层、决策链条过长——"中国式管理"面对多元文化团队，经常水土不服。

留不下。 据行业调研数据，一名外派高管的不成功成本每年高达35万美元以上。而本地高管更棘手——"培养好了就走、走了还得再培养"的恶性循环，几乎是中国企业海外子公司的通病。

这不是隆基独有的难题。但隆基的实践，提供了四种值得关注的解法。

场景一：

在马来西亚，找那个"对的人"

2016年，隆基在马来西亚古晋投建了第一个海外单晶硅片生产基地。

当时摆在面前的第一个决策不是"建什么样的工厂"，而是"谁来管这座工厂"。隆基的选择出人意料——不是从总部派一个信得过的高管去坐镇，而是在当地招聘。

他们找到了严仕进。

严仕进是马来西亚本地华裔，精通中文、英文、马来语。他的英文名Ngieng Sii Jing使用的是砂拉越本地福州籍华裔特有的罗马拼音拼法——这不是一个从中国"空降"的高管，而是一个土生土长的本地人。

钟宝申后来在秦朔的对话中谈到，隆基选择马来西亚，看重的不只是成本，更是它在多元文化融合方面的基础。而严仕进的存在，本身就是这种融合的最佳注脚——一个精通中、英、马来三语的本地华人CEO，天然就是中资企业与马来西亚政府、工人、社区之间的桥梁。

隆基的做法是：核心管理权交给当地CEO，技术骨干由中方短期驻场支持，基层员工100%本地招聘。 中国成熟的制造体系被"翻译"成本地团队能理解和执行的语言，而那座"翻译"的核心枢纽，就是严仕进。

这种模式的精妙之处在于：它从根本上规避了"外派高管水土不服"的风险。严仕进不需要花三年去学马来语、适应热带气候、理解伊斯兰文化——他本来就身在其中。他要做的，是把隆基的制造经验和管理体系，嫁接进这片他熟悉的土地。

▲隆基与马来西亚国立大学达成战略合作

效果也超出了预期。九年时间，隆基马来西亚从570人增长到8000余人，99.9%本地化。严仕进也从古晋工厂总经理升任国际制造中心副总裁、隆基马来西亚首席执行官。更重要的是，这座工厂的产品远销美国、欧洲和加拿大市场，品质和效率与国内工厂相当。2023年，隆基又在雪兰莪投产新的组件工厂，进一步将马来西亚打造为全产业链闭环基地。

隆基从这件事中学到的最重要一课也许是：出海找"对的人"，往往比"管人对的人"更关键。而"对的人"，不一定在总部等着你去派。

场景二：一个体系，

让"去海外"成为职业加速器

解决了"谁来管"之后，第二个问题是"谁愿意去"。

隆基建立了一套完整的国际化人才体系——不是"谁愿意去就派谁"的粗放模式，而是从选拔到培养再到回流，形成闭环。

据隆基可持续发展报告披露的信息，公司累计培养输出了500多名国际化人才。支撑这一数字的，是一套系统性的工程：每年根据业务需求精准识别具备制造、营销等背景的国际化人才，通过系统化培训使其达到企业要求。海外人员培训项目与外派人员国际化培养项目同步运行，"以保障海外快速投产的业务目标达成"。

这套体系的精妙之处在于——它把"去海外"从一个"苦差事"变成了"职业发展加速器"。员工经过海外历练后，带着跨文化管理经验和国际化视野回流至总部或其他区域，形成"去有所得、回有所用"的正向循环。

隆基的培训体系覆盖了从专业技能到管理能力的多个层次。专业路线和管理路线的"双向道"设计，让不同特质的人才都能找到上升通道。内部人才市场机制（Job Posting）允许员工自由选择轮岗和转岗岗位，"春归计划""回巢计划"等项目则为人才流动提供了制度保障。

场景三："金种子"

——培训的最高境界是建信任

在非洲，隆基做了一个看似"与业务无关"的选择。

自2023年起，隆基与在华赞比亚留学生进行多次交流，并联合中国科技部和湖北工业大学，为20名非洲人才提供了为期20天的免费光伏系统培训，名为"金种子"项目。

▲隆基开办光伏免费课程助力巴铁能源转型

隆基在官网和公开报道中这样解释这个项目的初衷：培养当地人才比单纯提供解决方案更为重要，赞比亚人才将更好地托举起当地新能源事业。

这听起来不像一家商业公司的逻辑。培训竞争对手国家的潜在竞争对手，对自己有什么好处？

但仔细想，这是隆基最深层的思考：如果你真的想在一个陌生市场扎根，你不能只靠产品，你需要在当地有"自己人"。而"自己人"不是买来的，是培养出来的。

"金种子"项目的本质，不在那20天的光伏知识，而在中非之间双向理解的建立。那些在中国的工厂里学习了光伏技术的赞比亚年轻人，回到非洲后将成为隆基品牌最真实的口碑传播者。

场景四：海外HRBP

——从"总部警察"到"本地推手"

隆基在上海招聘"海外HRBP Leader"的职位描述，暴露了这家公司对人才出海的又一个核心判断。

招聘信息中列出的职责包括：设计并落地符合当地法规及市场水平的海外薪酬激励方案、开拓并管理海外招聘渠道、搭建海外人才梯队、设计员工个人发展计划、推动组织文化建设并促进中方外派与本地员工协同。

最后一条尤其关键。它意味着隆基的海外HRBP不是总部的"监督员"，而是本地化的"建筑师"——薪酬要"一国一策"、绩效要本地化设计、跨文化融合需要具体的落地计划。

同时，隆基还设置了"海外人力资源合规高级经理"岗位，系统性梳理海外合规业务，构建海外人力资源合规体系。

这些岗位的设置，背后是一种治理思维的转变：从"总部集权管人"到"战略管控、本地赋能"。

隆基在赞比亚的实践印证了这一转变。2024年，赞比亚总统希奇莱马访问隆基总部，专门讨论了能源转型和能源公平问题——一个非洲国家元首亲自登门探讨合作，这背后所代表的信任积累，不是产品可以解释的。

一个更深的命题

今年5月，中国人民大学国家发展与战略研究院发布的报告指出，当前中国企业出海已不再局限于外贸订单扩张，但"仍有相当一部分企业处于产品已走出去、组织能力和本地服务体系尚未充分走出去的阶段"。

中金公司的研究则更尖锐地指出，中国出海企业需要打造"六边形战士"——全球品牌、管理能力、合规治理、国别研究、国际化人才、环境研判，六个维度缺一不可。

无论是报告还是实践，都在指向同一个命题：技术出海跑在前面，但人才出海才是终局。

钟宝申在2025年的一次演讲中谈到，出海不是简单的产品输出，而是创造新价值的过程。

这句话背后，有一个容易被忽视的潜台词——新价值是谁创造的？不是设备，不是产能，是人。

回顾隆基的实践，一条清晰的叙事线浮出水面：

严仕进的故事告诉我们的，不是"隆基找了本地人"，而是"隆基知道在正确的地方找正确的人"——这家公司从一开始就把"人"作为出海战略的核心变量，而不是事后补课的衍生品。

从马来西亚的"本地CEO"模式，到500+国际化人才培养体系，到非洲的"金种子"公益培训，再到海外HRBP的制度化设计——隆基做的不是某一件漂亮事，而是一整套关于"人"的顶层设计。

这或许才是全球化的终极答案：产品可以运过去，但信任必须长出来。而信任，是人在长，不是机器在长。

核心资料来源：隆基绿能官网及可持续发展报告、新华网、经济观察报、凤凰卫视、央广网、中国报、马来西亚中资企业总商会名册、中国人民大学国家发展与战略研究院报告、中金公司研究报告。数据截至2025年末/2026年一季度。